Gli OKR (Objectives and Key Results) sono un metodo per fissare obiettivi in cui un team indica un obiettivo ambizioso e ne misura l'avanzamento con pochi risultati chiave numerici. Trasformano le priorità in qualcosa che tutto il team può vedere, valutare e rivedere ogni trimestre.
TL;DR / In sintesi
- Un OKR abbina un Objective qualitativo a circa tre Key Results misurabili, rivisti ogni trimestre.
- Gli OKR sono collettivi, non individuali: i team li scrivono insieme e li tengono visibili a tutti.
- Non sono un elenco di attività, non sono un cruscotto di KPI e non dipendono dalla dimensione del progetto.
- I KPI controllano lo stato di ciò che già funziona; gli OKR spingono il team verso un cambiamento voluto.
- Per gli obiettivi ambiziosi il punteggio giusto è intorno a 0,7: raggiungere sempre 1,0 significa che gli obiettivi erano troppo facili.
Cosa sono gli OKR?
Gli OKR sono un metodo di definizione degli obiettivi che abbina un Objective qualitativo, che dice dove vuoi arrivare, a pochi Key Results, numeri che mostrano se ci stai arrivando. I team li scrivono per un periodo fisso, di solito un trimestre, e li valutano alla fine.
Il metodo si attribuisce in genere ad Andrew Grove, che lo usò in Intel negli anni Settanta e lo descrisse nel libro High Output Management del 1983. John Doerr, che lo aveva imparato in Intel, lo portò ai vertici di Google all'inizio degli anni Duemila; Google fissa ancora OKR annuali e trimestrali e li valuta ogni trimestre. Le indicazioni di Google suggeriscono da tre a cinque obiettivi con circa tre risultati chiave ciascuno.
Un esempio pratico per un team software mostra la forma:
- Objective: rendere i rilasci così ordinari che nessuno li teme.
- Key Result 1: passare da un rilascio al mese a un rilascio a settimana.
- Key Result 2: ridurre dal 20% al 5% i rilasci che richiedono una correzione urgente.
- Key Result 3: portare da cinque giorni a uno il tempo tra il codice integrato e la produzione.
I numeri sono illustrativi e non sono dati di WWG. Conta che l'Objective sia una direzione a cui le persone tengono e che ogni Key Result possa avere un punteggio numerico a fine trimestre.
Cosa non sono gli OKR?
Gli OKR non sono una lista di cose da fare individuale, un costrutto mentale, una semplice metrica, uno strumento adatto solo ai grandi progetti né obiettivi scritti nella pietra. La maggior parte dei team che fatica con gli OKR è caduta in una di queste cinque trappole, e ognuna ha un controcanto positivo.
Gli OKR non sono individuali, sono collettivi. Stabilire i corretti OKR aziendali è sempre un lavoro a più mani. Ogni professionista ha i propri OKR, creati in autonomia dopo un confronto con il proprio team, e poi ci sono gli OKR di team. Gli OKR garantiscono allineamento tra reparti perché individuano poche strade, di solito da tre a cinque, per perseguire un obiettivo. In WWG un software di gestione degli OKR permette a ogni dipendente di vedere e aggiornare i propri OKR e di verificare lo stato di quelli degli altri team.
OKR's Course di fine Marzo
Gli OKR non sono un costrutto mentale, sono il motore di un'azienda. Scritto bene, misurato opportunamente e rivisto con buona cadenza, un OKR definisce le priorità, concentra gli sforzi e aiuta a mantenere il focus. Grandi aziende come Google, LinkedIn, Amazon, Facebook e Spotify sono note per farne ampio uso. Gli OKR allenano anche a verificare in fretta se gli obiettivi riflettono ancora le priorità aziendali: per questo in WWG parliamo di OKR tutti i lunedì.
Gli OKR non sono solo una metrica, sono un percorso. I KPI misurano l'impatto di una soluzione, ma da soli non bastano a mettere in pratica una strategia. Gli obiettivi che arrivano dall'alto senza una cultura agile lasciano a ognuno la libertà di scegliere come raggiungerli, e questo aumenta entropia, complessità e spesso confusione. In WWG teniamo i Key Results collegati agli Objective nel software degli OKR. Le nostre board permetterebbero di legare i Key Results a story ed epic in ogni sprint, ma preferiamo lasciare il check OKR come attività separata, alla fine di ogni trimestre.
Gli OKR non dipendono dalla grandezza del progetto, ma ne gestiscono la complessità. Che siano gli OKR per la costruzione dell'arca di Noè, per progetti no-profit o OKR scritti in pochi minuti, un OKR non è uno sparo nel buio ma una freccia scoccata verso un bersaglio. Crea responsabilità, fa appello alla ownership e migliora la collaborazione. Chi usa gli OKR non ha paura del fallimento: lo vede come un'opportunità per migliorare e non pensa di nascondere gli errori.
Scrittura degli OKR dei team impegnati nel progetto di Open Innovation IULM/COLMAR/WWG
Gli OKR non sono scritti nella pietra, ma non sono nemmeno un elenco di desideri. Un sistema OKR non prevede bruschi cambi di strategia se non in casi davvero straordinari. Usati come strumento di calibrazione, gli OKR permettono di adattarsi a nuove informazioni, abbandonare obiettivi che chiaramente non si realizzeranno e dare più attenzione agli obiettivi limite che meritano risorse aggiuntive. Marco Imperato di Product Heroes osserva che la frequenza con cui gli OKR cambiano dipende dal posto occupato nella gerarchia: più si sta verso la base, più i cambiamenti riguardano il modo di raggiungere gli obiettivi decisi dall'alto.
Che differenza c'è tra OKR e KPI?
Gli OKR descrivono un cambiamento che vuoi ottenere, mentre i KPI descrivono lo stato di salute di qualcosa che già funziona. Un OKR ha un'ambizione e una scadenza; un KPI si osserva di continuo e non ha un traguardo. I team usano spesso entrambi: i KPI per sapere dove sono, gli OKR per decidere cosa migliorare.
| OKR | KPI | |
|---|---|---|
| Scopo | Ottenere un cambiamento ambizioso | Monitorare le prestazioni nel tempo |
| Orizzonte | Un trimestre o un anno | Continuo |
| Forma | Un Objective con circa tre Key Results | Un singolo indicatore con un intervallo obiettivo |
| Ambizione | Stretch: un buon punteggio è circa 0,7 | Realistica: l'obiettivo è restare nell'intervallo |
| Esempio | «Rendere i rilasci ordinari» | Change failure rate, tasso di fidelizzazione |
| Revisione | Confronto settimanale, punteggio a fine trimestre | Cruscotto, rivisto con cadenza regolare |
Un Key Result può prendere in prestito un KPI come misura, ad esempio «ridurre il change failure rate al 5%». La differenza è che l'OKR chiede al team di spostare quel numero entro un periodo, mentre il KPI si limita a riportarlo. Per l'elenco degli indicatori che un team software può seguire, leggi la guida ai KPI e alle metriche per team software.
Come funziona un ciclo trimestrale di OKR?
Un ciclo trimestrale di OKR ha quattro momenti: bozza degli OKR, allineamento tra i team, verifiche periodiche e punteggio a fine trimestre. Il ciclo dura un trimestre e il successivo parte da ciò che il punteggio ha insegnato. Conta più il ritmo dello strumento.
- Bozza. Ogni team propone da uno a tre Objective con i Key Results, mescolando priorità dall'alto e idee dal basso.
- Allineamento. I team confrontano gli OKR, cercano dipendenze e tolgono ciò che in realtà è un'attività.
- Verifiche. Si parla spesso dell'avanzamento; in WWG il confronto è ogni lunedì.
- Punteggio e riflessione. A fine trimestre si valuta ogni Key Result e si decide cosa mantenere, cambiare o abbandonare.
Google valuta i Key Results con una scala da 0 a 1,0 e indica come punto ideale il 60–70%. Se raggiungiamo sempre i nostri obiettivi, stiamo sottovalutando le nostre capacità: per questo in WWG fissiamo intorno a 0,7 il punteggio degli obiettivi dichiarati, come fa Google da anni, per capire se sono abbastanza «stretch». Chi lavora con la metodologia agile riconosce lo stesso ciclo di ispezione e adattamento.
Come usa gli OKR WWG?
WWG scrive OKR a livello aziendale, di team e personale, ne parla ogni lunedì e li rivede come attività separata alla fine di ogni trimestre. A inizio 2021 i team hanno scritto gli OKR del primo trimestre e seguito la percentuale di aggiornamento a fine trimestre in GTMHUB, il software adottato per gestirli.
Due screenshot degli OKR scritti a inizio 2021 con la percentuale di aggiornamento a fine quarter di GTMHUB, il software adottato per la loro gestione.
L'approccio è uscito anche dai confini dell'azienda. I team hanno scritto i loro OKR nel progetto di Open Innovation con IULM e Colmar, e WWG ha lavorato con un gruppo di insegnanti dell'Istituto Niccolò Machiavelli di Pioltello al progetto «Impariamo ad utilizzare gli OKR», dedicato agli alunni del terzo anno. Ne parliamo nella pagina WWG School. Se i tuoi team lavorano a sprint, il check OKR si affianca bene alla pianificazione degli sprint e, nelle organizzazioni più grandi, al PI Planning.
Come si presenta un modello trimestrale di OKR?
Un modello trimestrale di OKR contiene un Objective, tre Key Results, un responsabile e un punteggio. Copia la struttura qui sotto in qualsiasi strumento o documento condiviso e compilala con il tuo team. Le parole devono restare abbastanza brevi da ricordarle senza aprire il file.
- Trimestre e team: ad esempio Q1, team piattaforma.
- Objective: una frase, qualitativa, che ispiri.
- Key Result 1, 2 e 3: ciascuno con un numero, un valore di partenza, un valore obiettivo e un responsabile.
- Punteggio a fine trimestre: da 0 a 1,0 per ogni Key Result, con una riga sul perché.
- Cosa abbiamo imparato: una riga su cosa mantenere, cambiare o abbandonare nel trimestre successivo.
Se vuoi aiuto per trasformarlo in una routine stabile per un team software, ne parliamo nel nostro servizio di implementazione del processo di sviluppo software.
Per capire come usare gli OKR nel tuo team, scrivici a business@wwg.it.
Fonti
- Wikipedia, Objectives and key results — https://en.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_key_results
- Google re:Work, Set goals with OKRs — https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/set-goals-with-okrs
- WhatMatters.com, What is an OKR? OKR meaning, definition and examples — https://www.whatmatters.com/faqs/okr-meaning-definition-example
- Atlassian, OKRs: a guide to objectives and key results — https://www.atlassian.com/agile/agile-at-scale/okr
- Andrew S. Grove, High Output Management, 1983
- Marco Imperato, Product Heroes, OKR: esempi pratici e consigli per una migliore organizzazione (la pagina non ha risposto ai controlli automatici: verificare a mano)
FAQ
Domande frequenti
Un team dovrebbe avere pochi OKR, perché il senso è concentrare l'attenzione. Le indicazioni di Google prevedono da tre a cinque obiettivi con circa tre risultati chiave ciascuno, e molti team iniziano con meno. Se tutto è prioritario, niente lo è: elimina ogni obiettivo che non cambierebbe il modo in cui il team spende il trimestre.
Un punteggio intorno a 0,7 su una scala da 0 a 1,0 è un buon risultato per OKR ambiziosi. Google indica come punto ideale il 60–70% e osserva che raggiungere sempre tutti gli obiettivi significa che non sono abbastanza ambiziosi. Un team che ottiene 1,0 ogni trimestre dovrebbe puntare più in alto la volta successiva.
Gli OKR si attribuiscono in genere ad Andrew Grove, che introdusse il metodo in Intel negli anni Settanta e lo documentò nel libro High Output Management del 1983. John Doerr seguì un corso tenuto da Grove in Intel e all'inizio degli anni Duemila portò gli OKR ai vertici di Google, da cui si sono diffusi in molte altre aziende.
Sì, gli OKR funzionano a qualsiasi dimensione, perché dipendono dalla chiarezza e non dal numero di persone. Un team di tre persone può scrivere un Objective con tre Key Results in una riunione breve e valutarlo a fine trimestre. Vengono usati anche per progetti no-profit e in classe.
